Le barème : 100 points
Dossier 1 · Stratégie et marketing 40 points
La SARL Gant Maille, à Ravenel (Oise), fabrique depuis 1850 des gants et cagoules en maille : CA 1,8 M€, 30 salariés dont 17 gantières à domicile (23 personnes selon l’entretien), 350 000 articles par an, 300 références, 200 clients, certification ISO 9001. Repris en 2013 par l’actuel dirigeant. Sept familles : cérémonie (armée, Élysée, hôtels de luxe), luxe, manipulation (pharmacie, électronique, aéronautique), protection mécanique, froid, anti-feu et anti-chaleur (pompiers, armée). Deux technologies : gants en tricot (série) et en maille coupée-cousue (sur mesure, haut de gamme).
Annexes du dossier 1 (2)
📎 Annexes 1 à 4 (résumé)
Clientèle B to B historique sur des niches « Made in France » ; forte concurrence asiatique, du Maghreb et du Portugal (90 % du textile vendu en France est fabriqué à l’étranger) ; acheteurs qui réduisent leurs coûts ; appels d’offres militaires difficiles (distorsions) ; baisse lente depuis 2017, aggravée par le confinement (activité jugée non essentielle, masques produits un temps). Atouts : agilité, petites séries, rapidité, service. Main-d’œuvre locale âgée et attachée à ses habitudes ; gantières à domicile payées à la pièce (charges variables) ; peu de jeunes formés, campagne mal desservie. Depuis 2021, virage vers le B to C (gants de mode) : site et réseaux sociaux peu développés, faute de compétences ; une alternante en marketing digital ; nouveau logo « Made in France » ; prix B to C alignés sur l’entrée de gamme des grands magasins. Plan France Relance : aides à la modernisation et à la relocalisation de l’industrie textile.
Clientèle B to B historique sur des niches « Made in France » ; forte concurrence asiatique, du Maghreb et du Portugal (90 % du textile vendu en France est fabriqué à l’étranger) ; acheteurs qui réduisent leurs coûts ; appels d’offres militaires difficiles (distorsions) ; baisse lente depuis 2017, aggravée par le confinement (activité jugée non essentielle, masques produits un temps). Atouts : agilité, petites séries, rapidité, service. Main-d’œuvre locale âgée et attachée à ses habitudes ; gantières à domicile payées à la pièce (charges variables) ; peu de jeunes formés, campagne mal desservie. Depuis 2021, virage vers le B to C (gants de mode) : site et réseaux sociaux peu développés, faute de compétences ; une alternante en marketing digital ; nouveau logo « Made in France » ; prix B to C alignés sur l’entrée de gamme des grands magasins. Plan France Relance : aides à la modernisation et à la relocalisation de l’industrie textile.
📎 Annexe 5 — Guide du marketing digital (résumé)
Cinq bonnes pratiques : stratégie cross-canal (commander et finaliser sur n’importe quel canal, répondre aux clients sur les réseaux) ; formation des équipes marketing aux outils numériques ; outils numériques pour les vendeurs ; partenariats pour innover ; confiance et protection des données clients.
Cinq bonnes pratiques : stratégie cross-canal (commander et finaliser sur n’importe quel canal, répondre aux clients sur les réseaux) ; formation des équipes marketing aux outils numériques ; outils numériques pour les vendeurs ; partenariats pour innover ; confiance et protection des données clients.
Les questions
- Q1.1Diagnostic externe par le PESTEL ; opportunités et menaces du macro-environnement.Corrigé ci-dessous
- Q1.2Analyse concurrentielle de Porter ; opportunités et menaces du DAS.
- Q1.3Stratégie générique de Porter sur le DAS des gants.
- Q1.4Évolution stratégique récente : enjeux de maintenir le B to B tout en développant le B to C.
- Q1.5Marketing stratégique : notion, objectifs, étapes pour Gant Maille.
- Q1.6Leviers classiques du marketing, puis leviers modernes pour digitaliser et fidéliser.
Corrigé de la question 1.1
Diagnostic externe par le PESTEL ; opportunités et menaces du macro-environnement.
| Facteur | Constats pour Gant Maille | O / M |
|---|---|---|
| Politique | Plan France Relance (modernisation, relocalisation, numérique) ; préférence européenne dans les marchés publics, contournée ; souveraineté (équipements de protection) | O (et M) |
| Économique | Mondialisation et délocalisations, pression sur les prix ; crise sanitaire (activité non essentielle) ; inflation des matières et de l’énergie | M |
| Socioculturel | Retour du « Made in France », du local et de la qualité ; achat en ligne ; mode des gants à relancer ; recul des besoins militaires (fin du service) ; pénurie de couturières, campagne qui se vide | O et M |
| Technologique | Numérique et e-commerce, réseaux sociaux ; machines industrielles asiatiques ; matières techniques (anti-feu) | O et M |
| Écologique | Circuits courts, empreinte carbone, durabilité des produits : atout du local face aux importations | O |
| Légal | Normes des équipements de protection individuelle, ISO 9001 ; règles des marchés publics ; droit du travail à domicile ; RGPD pour le e-commerce | O (barrière) et contrainte |
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Dossier 2 · Ressources humaines et compétences 35 points
Salariés anciens, attachés aux procédés ; virage stratégique accueilli avec réticence ; tension entre anciens et jeunes recrues tournées vers le marketing. Formation des couturières de trois mois, tutorat ; machines anciennes spécifiques. Gantières à domicile : CDI payé à la pièce, autonomie, isolement, formation périodique.
Les questions
- Q2.1Enjeux de la GEPP pour les entreprises.
- Q2.2Diagnostic RH et actions à mener au regard du virage stratégique.
- Q2.3Importance du Knowledge Management ; outils selon Nonaka et Takeuchi.
- Q2.4Construire un tableau de bord social pour piloter les actions RH.
- Q2.5Avantages et limites du statut de gantière à domicile.
- Q2.6Masse salariale au 31 décembre 2022 (aucune autre modification du personnel).
- Q2.7.1 et 7.2Dysfonctionnements dus à des rémunérations insuffisantes et coûts cachés qu’ils engendrent.
- Q2.7.3 et 7.4Niveau de coûts cachés justifiant la hausse ; pourquoi ne pas augmenter peut coûter plus cher.
Dossier 3 · Gouvernance et RSE 25 points
La filière textile s’engage dans une démarche RSE ; la gouvernance de Gant Maille est familiale (logo créé par la famille du dirigeant, réseaux sociaux gérés par ses enfants), et les jeux de pouvoir peuvent affecter sa pérennité.
Les questions
- Q3.1Parties prenantes, attentes, objectifs contradictoires et jeux de pouvoir.
- Q3.2Avantages et inconvénients de la gouvernance familiale ; perspectives d’évolution.
- Q3.3Définir RSE et développement durable ; améliorer les performances dans une petite structure ; processus RSE.
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