Le barème : 40 points
Dossier 1 · Mise en cohérence des CRM 14 points
AMDM (Aide Maison Domicile Multiservices, SARL créée en 2015) : aide aux personnes âgées et vulnérables (ménage, courses, jardinage, repas, présence de nuit), 3 000 salariés en CDI, 12 000 clients, 30 M€ de CA, siège à Bordeaux. Stratégie de différenciation par la qualité, fondée sur deux facteurs clés de succès : une politique RH de fidélisation (salaires au-dessus du SMIC, formation, polyvalence, quasi-absence de turnover, même salarié chez le même client) et un CRM développé en interne, « AP » (abonnement, commande à la carte 24 h à l’avance, plannings et trajets optimisés, site accessible, hotline de 10 personnes pour 500 appels par jour ; DSI de 25 personnes ; ni licence ni infogérance). Elle rachète H2O (Hauts-de-France), première croissance externe, avec un partenaire financier (20 %) ; elle veut imposer AP à H2O pour maîtriser les coûts.
Annexes du dossier 1 (1)
📎 Annexe 3 — H2O et ses arguments
H2O offre les mêmes services, a copié le modèle d’AMDM et a grandi très vite par croissance externe (autant de clients qu’AMDM, marges plus faibles). Son CRM, acheté à un éditeur il y a 18 mois, est infogéré par une ESN (tierce maintenance applicative). Arguments contre le changement : (1) méthodes différentes : pas de hotline, tout passe par le site ou le smartphone, planning reçu la veille, priorité au nombre de tâches par jour plutôt qu’à la relation client-salarié ; (2) application récente, à la pointe, investissement lourd qu’il faudrait abandonner ; (3) salariés et clients habitués, risque de boycott.
H2O offre les mêmes services, a copié le modèle d’AMDM et a grandi très vite par croissance externe (autant de clients qu’AMDM, marges plus faibles). Son CRM, acheté à un éditeur il y a 18 mois, est infogéré par une ESN (tierce maintenance applicative). Arguments contre le changement : (1) méthodes différentes : pas de hotline, tout passe par le site ou le smartphone, planning reçu la veille, priorité au nombre de tâches par jour plutôt qu’à la relation client-salarié ; (2) application récente, à la pointe, investissement lourd qu’il faudrait abandonner ; (3) salariés et clients habitués, risque de boycott.
Les questions
- Q1.1Quelles strates du SI sont touchées par la décision d’imposer AP à H2O ?Corrigé ci-dessous
- Q1.2Faut-il suivre les deux premiers arguments de H2O ?
- Q1.3Troisième argument : caractériser le risque et proposer des moyens de le gérer.
Corrigé de la question 1.1
Quelles strates du SI sont touchées par la décision d’imposer AP à H2O ?
Le SI se lit en quatre strates (urbanisation) : métier (processus), fonctionnelle (fonctions de gestion), applicative (logiciels) et technique (infrastructures).- Applicative : remplacement du CRM de H2O par AP, migration des données, interfaces.
- Métier : les processus de H2O changent profondément (hotline, planning par anticipation, fidélisation salarié-client au lieu du maximum de tâches) : c’est le vrai enjeu.
- Fonctionnelle : les fonctions doivent être harmonisées, et AP devra peut-être intégrer des usages de H2O (tout en ligne, mobile).
- Technique : capacité des serveurs et du réseau pour doubler le nombre de clients et d’utilisateurs, fin de l’infogérance, accès mobiles.
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Dossier 2 · Alignement stratégique et performance du SI 14 points
AMDM n’a jamais mesuré la performance ni la qualité de son SI ; elle veut un tableau de bord restreint de quatre indicateurs (deux de performance, deux de qualité).
Les questions
- Q2.1Alignement entre la stratégie d’AMDM et la stratégie SI de mise en cohérence des CRM.
- Q2.2Deux indicateurs prioritaires de performance du SI.
- Q2.3Deux indicateurs prioritaires de qualité du SI.
Dossier 3 · Gestion de projet, SI fantômes et BYOD 12 points
Les questions
- Q3.1Note de synthèse : avantages et inconvénients du BYOD et des SI fantômes ; implications pour la gouvernance (20 lignes).
- Q3.2Erreurs de gestion de projet commises par le directeur général, par phase.
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